當(dāng)今世界唯一不變的是變化！⒏駹柷翱偛 格魯夫
忽視培育核心競爭力，企業(yè)固然可以依靠慣性短期生存，但在環(huán)境逐漸嚴(yán)酷時，卻會慘遭淘汰。一旦制藥業(yè)企業(yè)家的思路轉(zhuǎn)變過來，一旦他們決定為了企業(yè)的長期發(fā)展而加大投入、苦練內(nèi)功，那么憑借著中國龐大、快速發(fā)展的本土市場，中國制藥業(yè)的華為、聯(lián)想、海爾，將有望誕生！
中國制藥業(yè)正跨過生死線，一腳門里，一腳門外。要么參賽，要么棄權(quán)；要么脫胎換骨，要么徹底沉淪。
中國藥品市場全面轉(zhuǎn)型。包括從戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向到核心力導(dǎo)向，從促銷導(dǎo)向到產(chǎn)品導(dǎo)向，從規(guī)模導(dǎo)向到效能導(dǎo)向，從單點導(dǎo)向到系統(tǒng)導(dǎo)向，從投機(jī)導(dǎo)向到投資導(dǎo)向轉(zhuǎn)型！
轉(zhuǎn)型一：從戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向到核心力導(dǎo)向
因為政策上的寬松，中國藥品市場，“一藥多名”現(xiàn)象極為嚴(yán)重，而且都被冠以“新藥”。
高度的產(chǎn)品同質(zhì)化，直接導(dǎo)致基礎(chǔ)脆弱的、同質(zhì)化嚴(yán)重的、低層次的惡性競爭。大家都削尖腦子鉆空子，為爭奪醫(yī)生有限的處方，傾盡全力搞促銷，甚至催生出賄賂。
也正是或多或少地依靠這種戰(zhàn)術(shù)手段，國內(nèi)企業(yè)完成了原始積累，鍛煉了隊伍，建成了渠道，培養(yǎng)了一定的競爭力。但這種“營銷From EMKT.com.cn模式”的過度依賴，直接導(dǎo)致中國制藥行業(yè)整體缺乏戰(zhàn)略意識、創(chuàng)新意識，時至今日，仍無法誕生一家在國際上有競爭力的企業(yè)。
而比鄰的印度南新制藥公司，2006年銷售額達(dá)到13.6億美元，增長了17%，凈利潤增長了1倍，達(dá)到1.17億美元。其中，南新在北美和BRICS(巴西、俄羅斯、印度、中國和南非)市場實現(xiàn)的銷售額占到企業(yè)全部銷售額的65%；在印度以外市場實現(xiàn)的銷售額增長了18%，達(dá)到10.6億美元，占企業(yè)全部銷售額的79%。
從過去20多年醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)營銷脈絡(luò)分析，商業(yè)調(diào)撥、廣告轟炸、臨床推廣、學(xué)術(shù)營銷等手段，都過于單一，屬于戰(zhàn)術(shù)性命題，無法擔(dān)負(fù)起企業(yè)做大做強做久的任務(wù)。
從產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律分析，中國醫(yī)藥市場逐步規(guī)范，市場監(jiān)管體系日趨完善，競爭日趨激烈。未來醫(yī)藥企業(yè)之間的競爭，將由機(jī)會導(dǎo)向型、問題導(dǎo)向型，向戰(zhàn)略導(dǎo)向型和核心競爭力導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，因此，要想而這場角力過程中，要想成為勝出者，基業(yè)長青，必須以清晰的戰(zhàn)略為指引，并根據(jù)營銷戰(zhàn)略，在大營銷概念下，通過評估、調(diào)動、整合企業(yè)資源，不斷提升核心競爭力。
某種意義上說，中國企業(yè)以前的戰(zhàn)術(shù)性營銷，是屬于備考階段，可以偷懶，可以懈怠，可以抄襲。而隨著大考的到來，沒法靠核心競爭力交一份滿意的答卷，只能淘汰，甚至，連補考的機(jī)會都沒有！
轉(zhuǎn)型二：從促銷導(dǎo)向到產(chǎn)品導(dǎo)向
按照傳統(tǒng)營銷4P解構(gòu)藥品營銷，以往藥品營銷，因產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，加之“以藥養(yǎng)醫(yī)”政策的弊端，直接導(dǎo)致促銷為中心，其他3P則被忽略。過分強調(diào)促銷，因為處方藥的消費者三個層次的不統(tǒng)一，又引發(fā)賄賂。
這樣做的直接后果有四，一是忽視產(chǎn)品質(zhì)量建設(shè)，致使藥品安全事故頻發(fā)；二是創(chuàng)新技術(shù)體系無法形成，多數(shù)企業(yè)專業(yè)化程度低，缺少具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品，重復(fù)生產(chǎn)情況嚴(yán)重；三是惡性競爭，促銷費用過高，企業(yè)效益縮水，無力研發(fā)創(chuàng)新；四是引發(fā)老百姓怨聲載道，媒體打聲一片，政府監(jiān)管縮緊。
而隨著降價和反商業(yè)賄賂等法規(guī)的實施，大量中小藥企產(chǎn)品單一，渠道薄弱，銷量下滑，難逃厄運。這也將直接促成營銷向產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。也就是說，營銷上勢必變身為以產(chǎn)品為中心，做新藥、做首仿藥，才是取得真經(jīng)、修成正果的唯一方法。
看看美國醫(yī)藥市場就知道，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)靠研發(fā)、產(chǎn)品驅(qū)動發(fā)展，有新產(chǎn)品、“重磅炸彈”藥物，就有壟斷性盈利。數(shù)據(jù)表明，全球5000多億美元的藥品銷售規(guī)模80%被專利藥企所瓜分，專利藥企盈利能力比非專利藥企高一倍。
當(dāng)下，創(chuàng)新已經(jīng)成為了中國的國策。而藥品注冊、標(biāo)簽、廣告等法規(guī)，也都對創(chuàng)新研發(fā)，做出了法規(guī)性、制度性傾斜。
國家發(fā)改委出臺了《醫(yī)藥行業(yè)十一五規(guī)劃指導(dǎo)意見》，指引行業(yè)發(fā)展的方向，其中提出了六大任務(wù)：現(xiàn)代醫(yī)藥生物技術(shù)方面，應(yīng)用高新生物技術(shù)推動醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級；在中藥現(xiàn)代化與天然藥物方面，通過完善標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化運作與國際接軌；在鞏固原料藥優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，加快創(chuàng)新藥物和特色非專利藥品的發(fā)展，改善出口結(jié)構(gòu)；積極推動醫(yī)療器械的國產(chǎn)化；整合資源，組建有國際競爭力的大型醫(yī)藥集團(tuán)；保護(hù)環(huán)境與生態(tài)資源，堅持可持續(xù)發(fā)展。
因此，藥企首先應(yīng)該加強研發(fā)投入，在資金上予以傾斜，確定公司研發(fā)方向，同時對專利到期藥品進(jìn)行跟蹤，加大對仿創(chuàng)藥的研制。也就是說，在國外已有藥品的基礎(chǔ)上，對某項核心技術(shù)進(jìn)行改良，從仿制藥轉(zhuǎn)型研發(fā)仿創(chuàng)藥。使企業(yè)真正擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品；
其次，組建從前期立項到后期臨床完整的專業(yè)化團(tuán)隊，對研發(fā)流程進(jìn)行了精細(xì)化分工，提高研發(fā)成功率；
第三，充分整合外部研發(fā)資源，提升企業(yè)研發(fā)能力，建立有效的新產(chǎn)品追蹤系統(tǒng)，積極跟蹤有市場價值的藥品信息，通過購買、兼并等方式，補足企業(yè)產(chǎn)品線，提升企業(yè)獲利能力和競爭力，從而完成從低附加值藥品向高附加值藥品轉(zhuǎn)型，是從追求數(shù)量向追求質(zhì)量轉(zhuǎn)型。
一個有力的證據(jù)是，先聲藥業(yè)2億元收購一類抗癌新藥“恩度”，目標(biāo)是看重產(chǎn)品的市場前景。2006年上市后，前5個月就銷售了3500萬元人民幣！
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中國最大單一藥品收購案 先聲以2億元搶得恩度
來源：經(jīng)濟(jì)觀察報
2006年7月23日，世界上首例“血管內(nèi)皮抑制素”抗癌新藥恩度正式上市。同時，江蘇先聲藥業(yè)高調(diào)宣布，以2億元人民幣的價格收購了煙臺麥得津公司80%的股份，麥得津是恩度的創(chuàng)造者羅永章為研發(fā)恩度所成立的公司。該項收購，創(chuàng)造了國內(nèi)醫(yī)藥界單一品種迄今為止最大金額的一宗并購。
這也是自從去年10月，聯(lián)想成功入股先聲藥業(yè)后，他們第一次運用資本優(yōu)勢在醫(yī)藥市場出擊。據(jù)記者調(diào)查，先后參與競爭收購恩度的有60多家國內(nèi)外資本巨頭，其中包括新加坡淡馬錫、茅臺、恒瑞制藥等。
2005年9月12日，恩度獲得國家新藥證書，成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的國家一類新藥。國家主席胡錦濤2005年4月參觀了煙臺麥得津公司，該公司獲得了600萬美元的無息貸款和政府資助。
“我們與麥得津只接觸了5個月，真正談判3個月就從立項到簽約了。決策快也是我們能拿下恩度的重要原因！毕嚷曀帢I(yè)董事長任晉生如是說。
借助恩度，先聲首次進(jìn)入抗腫瘤領(lǐng)域！跋嚷曀帢I(yè)下一步發(fā)展的重點就是抗腫瘤和心腦血管領(lǐng)域！毕嚷曀帢I(yè)董事長任晉生表示。
據(jù)悉，目前恩度年產(chǎn)量為30萬支。先聲正在煙臺擴(kuò)展新的生產(chǎn)線和廠房，2年內(nèi)其生產(chǎn)能力將達(dá)到每年150萬支。恩度目前已經(jīng)獲得了多項美國專利。
轉(zhuǎn)型三：從規(guī)模導(dǎo)向到效能導(dǎo)向
喜功無錯，好大有害。
一味求大，單純強調(diào)規(guī)模建設(shè)，就會陷入大而無當(dāng)、效率低下的泥潭。這正如肥胖，固然能占有力量上的差異，卻也對心臟的輸血能力提出更高要求，弄不好就心力衰竭，危及生命。
在醫(yī)藥行業(yè)，并購一度非；钴S。但大部分企業(yè)家們面對兼并整合時，普遍面臨著急功近利的心態(tài)，以先做大再做強為導(dǎo)向，造成企業(yè)資源配置低效率，結(jié)果不但沒有通過產(chǎn)業(yè)整合提升效率，做大做強，反而一個個折戟沉沙。
東盛解體、三九拍賣，都反面證明著，如果不能提升企業(yè)效能，補充研發(fā)和渠道短板，增強盈利能力，那么并購求大，只能是散兵游勇，烏合之眾。破舢板再多，也捆綁不成航空母艦，散架是早晚問題。
而先聲藥業(yè)的案例，則會帶給我們正面的啟示。
紐約時間2007年4月20日9點，南京先聲藥業(yè)董事長任晉生敲響了紐約證券交易所開市鐘聲，先聲藥業(yè)在此掛牌上市。這家此前較少受人關(guān)注的制藥企業(yè)，夢幻般登上華爾街金融舞臺。在先聲藥業(yè)企業(yè)發(fā)展史所有的資本運作活動中，先聲都遵循了以渠道銷售為核心能力，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以良性規(guī)模擴(kuò)張為目標(biāo)的并購模式。產(chǎn)品到手后，可以在短時間內(nèi)通過銷售渠道進(jìn)行銷售，從而帶來規(guī)模和利潤的良性擴(kuò)張。這種并購，本質(zhì)上是以渠道銷售能力為核心能力。并購不但沒有分散資源，反而充分聚焦資源，加大了先聲的核心能力——渠道銷售能力。
作為先聲集團(tuán)董事長的任晉生，也多次公開表示“醫(yī)藥行業(yè)核心競爭力源于資源聚焦”。
值得注意的是，先聲所有的并購，都在獲得產(chǎn)品后將并購對象轉(zhuǎn)化成了生產(chǎn)車間，其產(chǎn)品均被納入了統(tǒng)一的醫(yī)院銷售隊伍中去。相比之下，東盛、華源等很難做到。而渠道不能整合，就很難提升營銷的效率，制約銷售潛力的釋放。
對于當(dāng)下中國企業(yè)，提升規(guī)模的同時，更應(yīng)該充分重視效能，提升效率和能力，這才是正途。
鏈接：先聲藥業(yè)發(fā)展之路
先聲藥業(yè)控股海南海富制藥，獲得“再林”（阿莫西林顆粒）；為規(guī)避耐藥性問題，2002年11月，先聲通過資本運作，控股了南京東元制藥，獲得“再林”升級品種“安奇”（阿莫西林克拉維酸鉀(4:1)顆粒），“安奇”系列產(chǎn)品確實在該市場穩(wěn)居銷售三甲，迅速成為先聲藥業(yè)的億元產(chǎn)品之一；2003年3月，先聲在江蘇醫(yī)藥工業(yè)研究所等四家研發(fā)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上組建藥物研究院，聘請了973項目首席科學(xué)家陳國強博士擔(dān)任院長，還聘請了8個中國科學(xué)院、工程院院士為特聘專家，在南京東郊新購了300畝土地，并投資2億元用作研發(fā)基地的建設(shè)，為了有效開展新藥研發(fā)，先聲推進(jìn)制度創(chuàng)新，先聲藥物研究院以六折的方式積極鼓勵、吸引科研人員入股，按照研發(fā)工作特點設(shè)置了“項目分段獎勵”的及時激勵措施。
三年間，先聲藥業(yè)新藥研究中心已獲得和申請中國發(fā)明專利7項，成功開發(fā)首家、獨家上市品種近10個。其中2004年3月上市的“必存”（通用名“依達(dá)拉奉”），耗時3年和1000余萬元人民幣研發(fā)，現(xiàn)已成為治療腦梗塞急性期一線治療藥物，年銷售額達(dá)到3億元。
2005年9月29日，先聲藥業(yè)引進(jìn)弘毅入股，獲得現(xiàn)金流，也對接了國際資本市場，并以2億元收購了煙臺麥得津公司80%的股份，從而擁有了重磅炸彈產(chǎn)品“恩度”。更大程度地利用了自身優(yōu)勢渠道，也使自己在資本市場獲得更有力的形象！
轉(zhuǎn)型四：從單點導(dǎo)向到系統(tǒng)導(dǎo)向
在中國特色的營銷環(huán)境下，行業(yè)的崛起，往往依賴單點爆破，一個廣告、一個概念、一個明星、一次招商，就能突然成功。如飲料行業(yè)，如酒行業(yè)，如保健品行業(yè)。
但企業(yè)的研發(fā)、渠道、隊伍、品牌、管理卻是“外強中干”，盛名之下，其實難副。
這種模式將隨行業(yè)政策監(jiān)管力度加大，市場逐步成熟，消費者理性回歸和產(chǎn)品利潤降低而徹底改變。特別是在藥品市場，是講求持久運作和長線目光的，未來市場的競爭，勢必要強調(diào)系統(tǒng)觀和整體觀，只有長線發(fā)展、系統(tǒng)作戰(zhàn)，才能贏得效益與市場！
而這需要企業(yè)家提升戰(zhàn)略目光，避免短視行為，注重長期的系統(tǒng)修煉，注重向發(fā)達(dá)國家醫(yī)藥企業(yè)和成熟行業(yè)如家電業(yè)營銷系統(tǒng)學(xué)習(xí)，用流程制度的硬性管理和企業(yè)文化的軟性力量，整合資源，戰(zhàn)略創(chuàng)新，組建同盟，使企業(yè)走向制度化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，在困境中尋求新突破！
轉(zhuǎn)型五：從投機(jī)導(dǎo)向到投資導(dǎo)向
政策的冷風(fēng)，讓眾多習(xí)慣投機(jī)的企業(yè)無所適從。
長期以來，很多企業(yè)偏重帶金銷售，依賴政策漏洞、忽視規(guī)范的學(xué)術(shù)營銷、品牌營銷。忽視培育核心競爭力，企業(yè)固然可以依靠慣性短期生存，但在環(huán)境逐漸嚴(yán)酷時，就會因為沒有御寒的棉衣，在寒風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖，束手無策。
下一個無所顧忌的春天，只能在回憶中溫習(xí)，再也不會有重溫舊夢的機(jī)會了。
在轉(zhuǎn)型期，投機(jī)者、營銷思維慣性者、戰(zhàn)略短視者，將付出沉重的代價，或來自法律，或來自市場。
因此，想在競爭混戰(zhàn)中生存、發(fā)展，營銷視角上，必須從短期銷量成長，向構(gòu)建和培育長期核心競爭力轉(zhuǎn)移，這就是“核心力營銷”觀念。用智慧和資本投資未來，搞研發(fā)、建隊伍、做品牌、精渠道，這才是企業(yè)制勝的根本之道。
一旦制藥業(yè)企業(yè)家的思路轉(zhuǎn)變過來，一旦他們決定為了企業(yè)的長期發(fā)展而加大投入、苦練內(nèi)功，憑借中國龐大、快速發(fā)展的本土市場，中國制藥業(yè)的華為、聯(lián)想、海爾，將有望誕生。