史玉柱和他的巨人系公司，讓人印象深刻的不僅僅是他們絕地重生的奇跡、對(duì)大眾市場(chǎng)的敏銳發(fā)掘，還有史玉柱身后的傳奇團(tuán)隊(duì)。關(guān)于巨人團(tuán)隊(duì)的各種傳言在中國商業(yè)世界中流轉(zhuǎn)，卻極少有人能一窺這一團(tuán)隊(duì)的真實(shí)面目。1992年開始跟隨史玉柱的劉偉，曾被媒體描述成史玉柱團(tuán)隊(duì)的“四個(gè)火槍手”之一，如今已是紐交所上市公司巨人網(wǎng)絡(luò)的總裁。她向《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》描述這一團(tuán)隊(duì)的真實(shí)面目，以及他們?nèi)绾卧凇安簧ⅰ钡耐瑫r(shí)保持開放性和擴(kuò)張性
巨人網(wǎng)絡(luò)的團(tuán)隊(duì)如何形成
巨人網(wǎng)絡(luò)的高管團(tuán)隊(duì)由三撥人組成。第一撥人是“老巨人”。所謂的老巨人是指在1997年以前，也就是在珠海巨人垮下之前進(jìn)入巨人的，比如我。我們的副總裁里也有幾個(gè)老巨人，比如負(fù)責(zé)人力資源和媒體的湯敏，我是1992年來到公司的，她也是；負(fù)責(zé)營銷的陸永華，他是1993年來公司的；負(fù)責(zé)行政、政府關(guān)系和打擊私服事務(wù)的費(fèi)擁軍，也是1994年進(jìn)入公司的；1993年進(jìn)入巨人的還有COO張旅。我們都是很久的同事。
還有一部分人，是在巨人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，也就是在“征途”時(shí)期加入的，他們也算是這個(gè)公司的元老，但被稱做“新巨人”。這些人是在2004年年底到2005年年初加入公司的，比如宋仕良，他是在巨人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)立時(shí)就來了，職務(wù)是CTO；主管研發(fā)的副總裁袁暉，他和仕良之前就是老朋友；加上巨人事業(yè)部總經(jīng)理丁國強(qiáng)，還有征途事業(yè)部總經(jīng)理紀(jì)學(xué)峰，這四個(gè)人都是高管團(tuán)隊(duì)的成員，是新巨人。
第三部分是“空降”過來的，最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前“空降”過來的一個(gè)臺(tái)灣同胞。另外如萬王之王事業(yè)部總經(jīng)理張志宏，是去年“空降”過來的。
“新巨人”和“空降”經(jīng)理人都可以算是專業(yè)人才。
“新巨人”和“老巨人”之間如何融合
大家之間融合得還是比較好的。一方面，史玉柱在這里面起到了很多團(tuán)隊(duì)融合的作用。另外一個(gè)原因是，史總帶的團(tuán)隊(duì)，文化都很接近。不管是“新巨人”還是“老巨人”，團(tuán)隊(duì)、文化受到創(chuàng)始人自身影響都很大。比如巨人網(wǎng)絡(luò)剛成立的時(shí)候，五句講公司文化的話，跟老巨人，也就是上海健特是一模一樣的，比如比較務(wù)實(shí)，比如看業(yè)績(jī)、看結(jié)果。在這種文化影響下，大家的做事方式是比較接近的。
當(dāng)然，這些“新巨人”，以前也都在其他公司做過，有的在盛大待過，也有的是從通訊公司出來的。我相信他們以前的公司也有一些做事方式跟我們不同，但是到了這個(gè)公司之后，他們就開始按照這個(gè)公司的方式去做事。
強(qiáng)勢(shì)的文化是否不利于職業(yè)經(jīng)理人融入
我們公司的文化雖然強(qiáng)勢(shì)，但是簡(jiǎn)單，不復(fù)雜。一個(gè)復(fù)雜的公司文化會(huì)讓外來者很難進(jìn)入。巨人網(wǎng)絡(luò)的文化，比如說對(duì)事不對(duì)人，因?yàn)楹?jiǎn)單，所以不會(huì)造成新來者和舊有文化很大的沖突。
另外，我覺得我是一個(gè)包容性很強(qiáng)的人。我的角色，就是必須能夠把各方面的人融合起來，共同做事情。我會(huì)刻意去做一些工作，營造一種氛圍，讓大家融合起來。
我在一些時(shí)候其實(shí)是在扮演“黏合劑”的角色。因?yàn)槲液芮宄覀冃枰裁礃拥娜，而這樣的人在我們之前的團(tuán)隊(duì)中是沒有的。我必須從外面找，而找來的人，你要讓他在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中覺得舒服。
這其實(shí)是件很微妙的事，要讓他知道公司文化的核心和根本是什么，知道這些東西是改變不了的，同時(shí)又讓他有一定的舒適度，文化和他之間的關(guān)系不能太生硬，如果太生硬就會(huì)有沖突，他會(huì)覺得不自在、難受。這兩點(diǎn)都需要把握好。
新來者該如何融入團(tuán)隊(duì)，巨人沒有一個(gè)很明確的形式。新同事一來就要馬上工作，然后通過工作上的耳濡目染來做改變。
巨人網(wǎng)絡(luò)這個(gè)公司很特殊，“老巨人”們都是后來才加入的，先進(jìn)入公司的是這些專業(yè)人才。
技術(shù)人才是這家公司真正的創(chuàng)業(yè)者。這家公司開始只是做產(chǎn)品，其他方面都很弱，包括管理，幾乎都沒有。做著做著，公司發(fā)現(xiàn)需要一個(gè)同媒體打交道的人，就把湯敏調(diào)過來。然后覺得需要一個(gè)市場(chǎng)營銷高手，就再從“老巨人”里找，找來了陸永華。再后來，我也過來了。其實(shí)我過來的時(shí)候已經(jīng)比較晚，我是在公司上市前一兩個(gè)月才過來的。但是在“老巨人”們加入之前，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)就營造了很多機(jī)會(huì)，讓大家見面、交流。這些交流不是工作層面的，比如公司聚會(huì)，或者同事結(jié)婚，這種場(chǎng)合，我們都會(huì)參加，然后互相認(rèn)識(shí)。
“老巨人”們逐漸進(jìn)來以后，因?yàn)楸容^敏感，我們沒有跟那些技術(shù)人才面對(duì)面交流過這個(gè)問題，但是我相信我們剛進(jìn)來時(shí)，他們或多或少會(huì)有些想法，那種感覺就是沒過幾天就過來一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。但是大家之間還是能夠融合，因?yàn)槲幕喜町惒淮螅宜麄円矔?huì)意識(shí)到，如果公司真的需要繼續(xù)向前發(fā)展，還是要大家共同努力，光有技術(shù)和產(chǎn)品，還是不夠。比如像費(fèi)擁軍，他在腦白金那邊負(fù)責(zé)政府關(guān)系和打假，一開始我們并沒有想到要把他調(diào)到巨人網(wǎng)絡(luò)。是什么契機(jī)讓他來到巨人網(wǎng)絡(luò)？就是因?yàn)樗椒鰜砹耍ㄖ妇W(wǎng)絡(luò)游戲的私服，是相對(duì)于官方的服務(wù)器而言的）。我們這邊沒有任何人有任何經(jīng)驗(yàn)來處理這件事情。于是我們非常果斷，馬上決定把費(fèi)總調(diào)過來。費(fèi)總過來之后，很快就把私服抑制住了。所以大家還是從業(yè)績(jī)角度來認(rèn)可一個(gè)人。巨人網(wǎng)絡(luò)的同事都知道，沒有這個(gè)人這個(gè)問題就搞不定。費(fèi)總原來在腦白金那邊，天天打假，太有經(jīng)驗(yàn)了。過來之后，他覺得這個(gè)問題太容易了，比腦白金打假容易多了。所以私服問題，我們這邊做的是最好的。我們用這種方式讓公司和公司的團(tuán)隊(duì)不斷完善。
“老巨人”和巨人網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系
組織架構(gòu)上沒有關(guān)系，是獨(dú)立的兩家公司。其實(shí)巨人這個(gè)大概念下有很多獨(dú)立的公司。以保健品和網(wǎng)游為例，至少有四個(gè)獨(dú)立的主體公司，網(wǎng)游有一個(gè)開發(fā)公司、一個(gè)運(yùn)營公司；腦白金也有一個(gè)生產(chǎn)公司、一個(gè)銷售公司。彼此之間的人的流通就是工作調(diào)動(dòng)。VP和之上級(jí)別的人員調(diào)動(dòng)，都是史總來考慮。
這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)之間是完全獨(dú)立的。比如我在腦白金的時(shí)候，巨人網(wǎng)絡(luò)我是完全不介入的，而我調(diào)過來之后，腦白金就完全交給一個(gè)新總裁。
巨人早期的核心團(tuán)隊(duì)，比如外界盛傳的“四個(gè)火槍手”，都是保健品時(shí)期的團(tuán)隊(duì)！八膫(gè)火槍手”包括了陳國（后來意外逝世）、費(fèi)擁軍、現(xiàn)在仍然在保健品公司的VP程晨，還有我。
還有一個(gè)說法外界叫 “七人核心團(tuán)隊(duì)”，我們叫“辦公會(huì)”。
這都是還沒有巨人網(wǎng)絡(luò)時(shí)的說法，F(xiàn)在兩個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了各自獨(dú)立的核心團(tuán)隊(duì)。巨人網(wǎng)絡(luò)高管團(tuán)隊(duì)中“老巨人”占了一半，技術(shù)核心都是新來的，有許多新鮮血液進(jìn)來。腦白金那邊，既然調(diào)到巨人網(wǎng)絡(luò)一部分人，就調(diào)一些做得好的分公司經(jīng)理到總部，F(xiàn)在那邊的總裁和兩個(gè)副總裁，都是從分公司經(jīng)理調(diào)上來的。我們叫“封疆大吏”，他們各自在分公司做得都非常好。因?yàn)樵谀X白金，最主要的工作還是營銷，所以這樣的工作由他們來做非常合適，他們有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，比我們以前的團(tuán)隊(duì)做得還要好。我是這樣評(píng)價(jià)的。
史玉柱在兩個(gè)團(tuán)隊(duì)中的角色
史玉柱應(yīng)該說百分之九十九的精力都在巨人網(wǎng)絡(luò)。腦白金和黃金搭檔那邊，包括現(xiàn)在黃金酒，他其實(shí)已經(jīng)不管具體業(yè)務(wù)，只是一個(gè)投資人的角色。那邊的團(tuán)隊(duì)只是在做最終決策的時(shí)候，聽聽他的意見，然后根據(jù)他的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和他的市場(chǎng)感覺來做判斷。史總在這方面很自信，做保健品，有時(shí)候他就說，這個(gè)事情就這么干了，我這么多年的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)告訴我。
在團(tuán)隊(duì)凝聚上，史玉柱更多是一個(gè)“圖騰”一樣的角色。他做精神領(lǐng)袖的角色多一些。特別是在保健品那邊。團(tuán)隊(duì)上肯定會(huì)有一些矛盾，也包括融合難度，但他盡可能不管。
如何杜絕圍繞著公司元老形成小團(tuán)隊(duì)
我覺得還是要依靠文化。公司文化是對(duì)事不對(duì)人，而且非常務(wù)實(shí)，這讓搞小團(tuán)隊(duì)沒有任何作用。以前在腦白金那邊，經(jīng)常發(fā)生一個(gè)人升升降降好多次，從VP降到經(jīng)理，又從經(jīng)理降到普通員工，再從普通員工提升到副總經(jīng)理。最后大家對(duì)公司文化都很了解，也都明白搞小團(tuán)隊(duì)沒有用，事情做不好就什么也不是。
當(dāng)然做保健品時(shí)，會(huì)存在一些“諸侯”。“諸侯”之間也會(huì)有關(guān)系好壞之分。但是這些都是小矛盾，不會(huì)影響大局。有時(shí)候可能分公司之間的矛盾也很深，但最終還是業(yè)績(jī)說話。
巨人網(wǎng)絡(luò)的“諸侯”力量就很弱。巨人網(wǎng)絡(luò)是產(chǎn)品為王。唯一的可能是產(chǎn)品事業(yè)部之間有矛盾，但是研發(fā)高管之間的關(guān)系又都很好，很多人在來公司之前就是很好的朋友。有一些事業(yè)部做得好些，有些事業(yè)部做得差些，但這都沒有影響到他們之間的關(guān)系。
即使遭受很大挫折，史玉柱為何能讓巨人團(tuán)隊(duì)一直不散
我覺得有三個(gè)方面原因很值得一說。第一是史總本人的包容性。比如巨人東山再起時(shí)，他叫回來了很多人，包括很多“老巨人”。這些人之前的表現(xiàn)并不是都那么好。也有人甚至在走的時(shí)候都沒有打招呼。各種情況都有。但是史總看的還是大方向：第一，人品有沒有問題；第二，他是不是可用之才。如果這兩方面都符合，即使有些小毛病、小問題，史總也會(huì)不計(jì)前嫌，畢竟人無完人。史總經(jīng)常跟我們說，只要這個(gè)人能用，品質(zhì)還可以，就大膽用。這是他用人的原則。
第二，史總個(gè)人能力很強(qiáng)。他基本上能讓大家覺得，跟著他能夠有發(fā)展。哪怕是在公司不行的時(shí)候，他也有很強(qiáng)的勢(shì)能，讓人覺得，跟著他做，比自己?jiǎn)为?dú)做要好。如果大家都認(rèn)為，跟著你還不如我自己搞幾條槍，自己做，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不行了。
第三，誠信。他對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)，說到做到。我答應(yīng)給你的股份和期權(quán)，不管后來發(fā)生了什么變故，只要有承諾，一定做到。
這三點(diǎn)也會(huì)延續(xù)到巨人網(wǎng)絡(luò)身上，所以新公司的團(tuán)隊(duì)也會(huì)很穩(wěn)定。
網(wǎng)絡(luò)游戲這個(gè)行業(yè)流動(dòng)性很大。但從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我們的高管還沒有走掉的。
如何避免一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)和組織產(chǎn)生惰性
要有嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核，還要獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。
其實(shí)在巨人網(wǎng)絡(luò)上市之后就產(chǎn)生了一些這樣的情況。因?yàn)槭巧鲜泄玖耍孟翊箦侊，而且很多人也有期?quán)了，似乎偷點(diǎn)懶也沒什么。
這時(shí)候就要根據(jù)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，這方面要心狠。史玉柱經(jīng)常在我心軟的時(shí)候在我身后叫：不能心軟，一定不能心軟，要說到做到，要下得去手。
他在這方面還是很“酷”的。在腦白金那邊，業(yè)績(jī)考核，有些分公司經(jīng)理幾年做下來，竟然是負(fù)數(shù)，倒欠公司錢，史總能做出來，只要你沒做到，對(duì)不起，倒欠公司。還有連環(huán)擔(dān)保，你做的不好，那不好意思，你的擔(dān)保人，你擔(dān)保人的擔(dān)保人，都倒欠公司錢。我們形成了一套完善的考核體系，比如考核銷售額、投入產(chǎn)出比，還有每?jī)|元社會(huì)商品零售總額產(chǎn)出等。這樣大家不努力不行，不努力拿不到錢，還倒欠公司錢，甚至?xí)还咎蕴?
現(xiàn)在，巨人網(wǎng)絡(luò)也一樣。我們把核算單位拆小，拆成事業(yè)部，一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)事業(yè)部，所有的市場(chǎng)投入、研發(fā)投入都攤進(jìn)去，最后算你賺錢還是賠錢。如果做得好，重獎(jiǎng)；做不好，重罰。用這種方法來杜絕惰性。
文化是怎樣形成的
老巨人初期的文化，理想主義色彩很濃郁，F(xiàn)在很多人說，巨人和史玉柱好像很少談愿景、很少談長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)了。以前的老巨人，我們?cè)妇罢劦锰啵L(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)也談得太多，如我們要做中國的IBM，要做中國的藍(lán)色巨人。后來摔了大跟頭之后，開始總結(jié)原來的公司文化有哪些問題，開始慢慢變得扎實(shí)，越來越扎實(shí)，F(xiàn)在我們很少談十年二十年后公司會(huì)怎么樣，但我們會(huì)談明年。眼前、今年、明年，最多也就談三年。
元老之間發(fā)生分歧如何解決
首先還是選人。能夠走到今天和現(xiàn)在這個(gè)崗位上的人，至少他的道德品質(zhì)不能太差，比如不能太自私，擺不清楚公司利益和個(gè)人利益。
公司觀察人會(huì)從很多小事出發(fā)。因?yàn)樵诤芏嗲闆r下，公司利益和個(gè)人利益會(huì)有沖突，在這種情況下，你怎么處理？
史玉柱就是一個(gè)很注意觀察的人，他也會(huì)做一些調(diào)查。他對(duì)我也做調(diào)查。我是1992年到1995年在老巨人，然后從1995年到2000年是離開公司時(shí)期，2001年我回來；貋硪院，一開始我是負(fù)責(zé)媒體的VP，后來負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)：營銷，管理所有營銷團(tuán)隊(duì)。史總就會(huì)跟分公司經(jīng)理聊天：你們覺得劉總怎么樣；她管你們這塊之后你們覺得有什么變化；她對(duì)你們好不好；或者，她到你們這里之后，住在什么酒店？
當(dāng)然，有私心很正常，不能說所有有私心的人公司都不能用。但是在本質(zhì)上你要是好的，公司利益肯定要擺在前面。
在這種基礎(chǔ)上，大家求大同，存小異。我們高管之間不是沒有矛盾，大家性格不同，做事方式也不一樣。但是大的方向和目標(biāo)要一致。這樣彼此就不會(huì)有太大分歧。
如果真有大分歧產(chǎn)生，那就到史總那兒，讓他做一個(gè)評(píng)判。他就像家長(zhǎng)一樣，兩邊安撫，最后達(dá)成一致。
但是這個(gè)隊(duì)伍里不會(huì)有特別大的分歧出現(xiàn)，否則這個(gè)人和我們根本就不是一路人。
如何平衡兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益
兩邊各有自己的機(jī)制。保健品那邊也有自己的激勵(lì)機(jī)制，巨人網(wǎng)絡(luò)也有自己的激勵(lì)機(jī)制。短期來說，會(huì)有不平衡？赡苓@撥人在利益上得到的多些。為什么你可以去做新的事情，我還要留在保健品這邊？但是長(zhǎng)期來看，這種不平衡會(huì)互相抵消。比如，早期腦白金創(chuàng)業(yè)時(shí)，總部和分公司就有不平衡。分公司拿得多，做銷售的，獎(jiǎng)金都是上百萬，但是總部不可能。但時(shí)間長(zhǎng)了，慢慢就會(huì)趨于平衡。
具體來說，我們?cè)诜峙淅婊蛘哂欣鏅C(jī)會(huì)的時(shí)候，大家是合在一起考慮的。說得具體點(diǎn)，并不是因?yàn)槟阏{(diào)到網(wǎng)游，你就有利益機(jī)會(huì) （指股權(quán)激勵(lì)），沒有調(diào)到網(wǎng)游，在原來團(tuán)隊(duì)，就沒有利益機(jī)會(huì)。這個(gè)我們是公平處理，機(jī)會(huì)均等。
但還是會(huì)有不公平感，會(huì)有人難受，比如剛剛低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人。跟你差距很大的人，不會(huì)有不公平感。畢竟不可能大家都參與，還是會(huì)有規(guī)則，那些剛剛要碰到線的人，就會(huì)有不舒服的感覺。這就需要慢慢去做些工作，慢慢去調(diào)整他們的心態(tài)，或者將來給他們提供一些其他機(jī)會(huì)。
就是這樣，短期內(nèi)會(huì)產(chǎn)生矛盾，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，能讓這種不公平感縮小。
如何將短期內(nèi)的不平衡感危害性降到最低
這要靠創(chuàng)始人權(quán)威、文化以及功勞原則，有功勞就獎(jiǎng)勵(lì)。
另外，要把游戲規(guī)則定在前面。不能在事情發(fā)生了之后再定游戲規(guī)則，那大家會(huì)覺得不公平。游戲規(guī)則設(shè)在前面，大家都對(duì)規(guī)則提意見，少數(shù)服從多數(shù)，最終形成規(guī)則，然后，就按這個(gè)規(guī)則辦事，即使有點(diǎn)不平衡感，那也沒有辦法，因?yàn)橐?guī)則都是說在前面的。
如何對(duì)付官僚主義
不管是史總還是我，對(duì)上面的人會(huì)要求更多，要求更嚴(yán)。比如說打假，我把負(fù)責(zé)打假的主管叫過來，問一些非常細(xì)節(jié)的問題，如果這些問題答不上來，擱在史總那兒，就是一頓臭罵。
比如史總是一個(gè)很有商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和慧眼的人，他能判斷出一個(gè)工作中，什么是核心的東西。然后你能不能抓住這個(gè)核心，你有沒有親自去參與。對(duì)越高層的人要求越高，這可以很大程度上避免官僚主義。
什么能讓一個(gè)公司的核心團(tuán)隊(duì)分崩離析
同患難容易，同富貴難。因?yàn)橐坏└毁F，就涉及到利益的分配問題。所以，股權(quán)、期權(quán)這些激勵(lì)，也是有危險(xiǎn)的。首先是不平等造成的危險(xiǎn)。比如給你50，給他100，本來是好事，大家都是獲得者。但是如果你知道自己只有50，而他有100，心態(tài)就全變了。或者本來是公平的，但是有人認(rèn)為不公平。
同富貴會(huì)產(chǎn)生利益上的糾葛，而且這個(gè)利益不是小利益，是大利益。有些人在小利益面前能做到處之泰然，但是在大利益面前能做到處之泰然的人太少。這不符合人性。這種時(shí)候，不公平感會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的不團(tuán)結(jié)。
另外，都富裕起來，會(huì)造成斗志問題。大家沒斗志了。你歇著可其他人還在干啊。其他人就覺得不公平了。
所以我覺得，面臨大的利益的時(shí)候，恰恰有可能是這個(gè)團(tuán)隊(duì)分崩離析的時(shí)候。如果在大的利益面前，真的還能夠又團(tuán)結(jié)，又有斗志，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)厲害。
選拔人才的不變標(biāo)準(zhǔn)
不變的標(biāo)準(zhǔn)也有，但是比較粗略。比如全公司人都知道，要德才兼?zhèn)，以德為先。但是什么樣的德是好的，是必須的？這個(gè)好難。
我覺得史總在團(tuán)隊(duì)、在用人上教會(huì)了我們兩點(diǎn)：第一是用人看人的品性；第二，要用人所長(zhǎng)。人無完人。你不能對(duì)下面的人要求太苛刻，還是要看他的長(zhǎng)處。但你要考慮你能不能容忍他的短處，或者這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能消彌他的短處。
如何讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)思考，而不是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人在思考
巨人形成的文化，其中一個(gè)特點(diǎn)是，不允許下級(jí)對(duì)上級(jí)拍馬屁。史總對(duì)這個(gè)非常敏感。比如開會(huì)，有人說史總你是策劃大師啊，市場(chǎng)營銷天才啊。馬上，罰款。即使你的贊揚(yáng)有道理，但是贊揚(yáng)不能針對(duì)上級(jí)發(fā)出。
另外，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)新。不管在保健品還是在網(wǎng)游，我們都非常鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的創(chuàng)新，希望大家都來思考，都有點(diǎn)子，而不是說公司只有史玉柱一個(gè)大腦，其他人都是執(zhí)行者。發(fā)現(xiàn)有好點(diǎn)子的話，我們會(huì)去宣揚(yáng)它。
以前在保健品那邊，有一段時(shí)間營銷上大家非常依賴史總，后來慢慢的，他開始往后撤，他不出方案了。然后他讓你們自己做，自己承擔(dān)后果。后果不好，拿不到獎(jiǎng)金，罰款，降職。一開始大家都不適應(yīng)。這事兒老板不定那該怎么辦？包括策劃方案，包括廣告，廣告最早都是史總帶著我們一個(gè)字一個(gè)字改出來的。那該管得多細(xì)啊。但是后來他開始往后撤。一開始我們不用腦子習(xí)慣了，一用腦子就不習(xí)慣。但是不用又不行，因?yàn)樗还芰，而且大家發(fā)現(xiàn)是真的不管了。再后來你發(fā)現(xiàn)，得，他玩游戲去了，根本指望不上。
我們就開始從基層發(fā)現(xiàn)一些好的點(diǎn)子。很多好的創(chuàng)意還是從基層來的。一開始沒有把握，就先在小范圍內(nèi)實(shí)驗(yàn)。如果好，就獎(jiǎng)勵(lì)推廣。慢慢大家就習(xí)慣了，開始自治、自理。開始自己有一些方案、一些想法，然后還發(fā)現(xiàn)了一些有想法的人。大家還會(huì)定期開策劃會(huì)，交流彼此的想法。
現(xiàn)在也是一樣。一開始游戲的策劃和創(chuàng)意很依賴史總，F(xiàn)在產(chǎn)品多了，他也管不過來。就讓團(tuán)隊(duì)成員自己去弄。當(dāng)然首先要把風(fēng)險(xiǎn)控制好，不能說一個(gè)產(chǎn)品做得不好把公司拖垮了。在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，放手去做，做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做的不好，降職。
團(tuán)隊(duì)最本質(zhì)的東西
本質(zhì)的東西，第一，團(tuán)隊(duì)成員是想做事情的，團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)高層、每一個(gè)重要的人都要想做事情。
第二，要給大家提供一個(gè)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上做事情，相對(duì)于離開平臺(tái)自己做事，效果要好，賺錢要多，做得事情也更風(fēng)光。如果能做到這點(diǎn)，那么很多有才華的人就會(huì)過來。很多有才華的人，第一想做事，第二，想當(dāng)老板。但是對(duì)自己要有清醒的認(rèn)識(shí)，并不是每個(gè)人獨(dú)立做事，都能做到像老史這種規(guī)模的。
這點(diǎn)非常重要，要提供一個(gè)大家做事的平臺(tái)，有一個(gè)大家能認(rèn)同的文化和游戲規(guī)則。讓大家身處其中覺得舒服而不是難受。
另外就是制度，制度就是游戲規(guī)則，在這個(gè)平臺(tái)上做事，有一個(gè)大家都能接受、相對(duì)公平的游戲規(guī)則，而且能夠說到做到，大家就舒服了。
分享機(jī)制的重要性
一定要有分享機(jī)制。不能說公司好壞我就給你這么多錢。那大家就會(huì)做好份內(nèi)事兒就完了。
然后，在公司創(chuàng)業(yè)的過程中，要不斷引導(dǎo)大家，告訴大家所有人都是創(chuàng)業(yè)的一份子，要把這種使命感，不斷加給高層團(tuán)隊(duì)。有時(shí)候這種使命感是加出來的。
精神上要有使命感。物質(zhì)上，就是要有分享機(jī)制。我們現(xiàn)在的研發(fā)骨干，手里或多或少都有期權(quán)。研發(fā)部門把產(chǎn)品做好，銷售部門把銷售做好，利潤(rùn)做上去，股價(jià)上去了，大家都可以分享。大家目標(biāo)一致。
史總曾經(jīng)說，我給我團(tuán)隊(duì)成員的回報(bào)，要高于他們自己的期望。這點(diǎn)非常重要。在巨人工作，不用去擔(dān)心待遇、職位，只要做的好，這些東西自然會(huì)掉到你頭上。史總現(xiàn)在說，我覺得更快樂的事情，不是我自己多賺了多少錢，而是我的團(tuán)隊(duì)成員都富裕起來了，這會(huì)讓我更有成就感。我說好啊，你有這個(gè)想法，那就太好了，這樣大家目標(biāo)不就一致了嗎？
未來巨人會(huì)是一家什么樣的公司
具體到巨人網(wǎng)絡(luò)上，我們考慮這個(gè)問題時(shí)會(huì)回到最初的問題上，即為什么我們會(huì)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。
當(dāng)時(shí)的想法是，新公司要有爆發(fā)性成長(zhǎng)，這就是說，做傳統(tǒng)行業(yè)不行，得一步一步往前走。所以我們選擇互聯(lián)網(wǎng)，它提供飛速發(fā)展的機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)多，還很巨大。
第二，商業(yè)模式上，我們肯定要非常清晰，肯定要賺錢。那些模模糊糊的、不知道能不能賺錢的，或者只能賺一個(gè)名聲的，一概不做。而且，不能做先烈，必須已經(jīng)被證明商業(yè)模式是可行的。所以選擇了游戲，它的商業(yè)模式非常清晰，利潤(rùn)率高，賺錢方式也很清楚。
但是我們不排除未來互聯(lián)網(wǎng)會(huì)出現(xiàn)新的模式和新的爆發(fā)性成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這就需要在商業(yè)領(lǐng)域的前瞻性。前瞻性非常必要，像我們開始做網(wǎng)絡(luò)游戲時(shí)提出免費(fèi)，這點(diǎn)史總就有前瞻性。最早他說要做游戲，而且是免費(fèi)的，我們都看不懂，免費(fèi)怎么賺錢啊，道具能賣出去嗎，大家都很懷疑。但是他很堅(jiān)持，他覺得這絕對(duì)比收費(fèi)游戲市場(chǎng)大。
因此，談?wù)撐磥頃r(shí)，我們能夠肯定的是，巨人網(wǎng)絡(luò)這家公司會(huì)集中在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，然后它要做的是商業(yè)模式清晰的生意。像網(wǎng)絡(luò)游戲，自身模式清晰，利潤(rùn)率又高，我們肯定要在這個(gè)領(lǐng)域里把位置占住，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
同時(shí)，要關(guān)注未來互聯(lián)網(wǎng)的增長(zhǎng)點(diǎn)。比如社區(qū)，雖然現(xiàn)在還沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)清晰的可以賺大錢的模式。但是我們覺得這就是未來的發(fā)展方向，需要搶先布局。